torsdag 27. oktober 2011

Vi har flyttet !!!

Det har vært stille her på bloggen en stund. Grunnen er at vi flytter til ny blogg sammen med de andre satsningsprogrammene på NHH nå når vi er etablert som Senter for tjenesteinnovasjon (CSI).

Nå finner du oss her på blogg.nhh.no/tjenesteinnovasjon.

Velkommen til vår nye blogg!

tirsdag 31. mai 2011

Forskningsrådet liker SDL og EU foreslår nytt senter for tjenesteinnovasjon

Under åpningen av CSI holdt Per Kristensson et innlegg over Service Dominant Logic (SDL) som mange satte stor pris på. Det fenget også Forskningsrådet, som på forskning.no og Forskningsrådets egne sider i dag publiserte artikkelen: "Alt er tjenester".

Per har tidligere slått et slag for at SDL's kanskje fremste anvendelse kan være forståelse av tjenesteinnovasjon. Jeg har også vært på "turne" de siste ukene med presentasjoner av CSI for Universitets og høyskolerådet, NRØA, Innovasjon Norge og enkeltbedrifter. Spesielt i Innovasjon Norge er det klart at egnede begreper og mentale modeller som gjør det lettere å forstå tjenesteinnovasjon er etterspurt. SDL kan være en slik modell, men vi trenger også andre.

En spesiell utfordring ligger i å skape og formidle mentale modeller av innovasjon som supplerer de mest utbredte modellene - "innovasjon som forskningsdrevet", "innovasjon som entreprenørskap" eller "innovasjon i regionale klynger". Dette er modeller som står sterkt i virkemiddelapparatets og andres bevissthet, men som må suppleres hvis vi f. eks. skal forstå innovasjon i store tjenestesystemer slik som bank og forsikring. Jeg skal ærlig innrømme at vi ikke har modellene ennå, men å utvikle og formidle dem er en klar ambisjon i CSI.

Også EU etterlyser tiltak for å utvikle og spre forsåelse for tjenesteinnovasjon i virkemiddelapparatet og blant beslutningstakere. Neste uke reiser jeg til Brussel for å presentere CSI og kommentere EU's forslag om å etablere et Europan Center for Service Innovation. Det jeg kommer til å fremheve der er forslagets foreløpige mangel på fokus på tjenesteinnovasjon på bedriftsnivå - det som er hovedfokus i CSI.

onsdag 4. mai 2011

CSI åpnet 5. mai

5. mai signerte NHH avtalen om Senter for tjenesteinnovasjon (CSI) formelt med Forskningsrådet. Pressemeldingen til NHH lyder:

"Senter for tjenesteinnovasjon (CSI) blir ett av sju nye nasjonale sentre for forskningsdrevet innovasjon (SFI) utnevnt av Norges forskningsråd, og det første innen samfunnsvitenskap. Forskningssenteret får 164 mill. kroner over åtte år for å utvikle fremtidens løsninger for innovasjon i tjenestesektoren. Under den offisielle åpningen ved NHH torsdag deltar representanter fra NHH, partnerbedrifter og -institusjoner og representanter fra forskningsrådet."

Dermed er vi endelig i gang med innholdet i CSI. Det er klart at aktiviteten i 2011 og 2012 vil konsentrere seg om CSI's to første temaområder: Innovasjoner i kunde og merkeopplevelsen og Åpne og samskapte innovasjonsprosesser. De nærmeste ukene defineres prosjektinnholdet i disse temaene. Blant annet lyser vi ut 2 postdoc stillinger, 2 stipendiatstillinger og ansetter 2 professor II-er i disse temaene. Blant de siste er Bo Edvardsson, leder ved Centrum for tjänsteforskning som feirer 25 års jubileum som et senter av lignende type som vårt. Sånn sett kan vi si at vi er 25 år etter svenskene, men vi lover at selv om vi kommer sent (jfr URL på pressemeldingen vår), vil vi komme godt. Mer info om åpningen på: http://paraplyen.nhh.no/paraplyen/arkiv/2011/mai/apner-sent/.

søndag 10. april 2011

Effekter av samskaping (co-creation) på opplevelser

Co-creation, eller samskaping, har de senere årene blitt fremhevet som en viktig kilde til konkurransefortrinn (Prahalad og Ramaswamy, 2004). Et hovedpoeng med samskaping er at det skal være en felles verdiskaping mellom et foretak og deres kunder som gir kundene unike opplevelser. Parallelt med dette publiseres det stadig mer litteratur om viktigheten av å skape kundeopplevelser og merkeopplevelser. En studie av Brakus et al (2009) finner for eksempel positive effekter av å skape sterke merkeopplevelser på kundenes tilfredshet og lojalitet til foretak. Ser vi dette samlet vil altså suksessfull samskaping kunne føre til sterke opplevelser og derigjennom tilfredse og lojale kunder.

Merkeopplevelser deles ofte inn i ulike dimensjoner; slik som sensoriske opplevelser, affektive opplevelser, kognitive opplevelser, atferdsopplevelser, og relasjonsopplevelser (Schmitt, 1999). Gjennom et slikt nyansert rammeverk for merkeopplevelser er det interessant å se hvilke av opplevelsesdimensjonene som påvirkes av samskaping – og hvordan de ulike opplevelsesdimensjonene videre påvirker kundenes tilfredshet og lojalitet. På Senter for tjenesteinnovasjon har vi nylig gjennomført en undersøkelse blant finansielle foretak der vi ser på hvordan samskaping påvirker kundenes merkeopplevelses (styrke) langs de ulike merkeopplevelsesdimensjonene. Resultatene (enkel regresjon) viser at samskaping har en positiv effekt på alle de fire opplevelsesdimensjonene. Implikasjonene av dette er at aktiv stimulering til samskaping mellom kunde og foretak har potensiale til å skape sterke merkeopplevelser. Videre analyser av dataene viser imidlertid at det bare er kognitiv opplevelse og relasjonsopplevelse som har signifikant effekt på kundenes tilfredshet med merket. Interessant nok viser resultatene at kognitiv opplevelse har en negativ effekt på tilfredshet mens relasjonsopplevelsene har en positiv effekt på tilfredshet. Dette viser at samskaping styrker de kognitive opplevelsene, men at sterke kognitive opplevelser kan svekke tilfredshet med merket. Relasjonsopplevelsen som skapes gjennom samskaping derimot gir klart positiv effekt på kundenes tilfredshet med merket. Analysene er bare i en første fase, men de tyder på at samskaping er egnet til å skape sterke merkeopplevelser, men at bedrifter må være bevisste på hva slags opplevelser det skaper. Hvordan man skal oppnå dette er en utfordring, men funnene fra artikkelen til Foss, Laursen og Pedersen (2011) som er omtalt tidligere på denne bloggen presenterer en viktig tilnærming for å forstå dette.

Brakus, J. J., Schmitt, B. H., og Zarantonello (2009): Brand Experience: What Is It? How Is It Measured? Does It Affect Loyalty, Journal of Marketing, vol. 73, May, pp. 52-68.

Prahalad, C. K. og Ramaswamy, V. (2004): Co-creation Experiences: The Next Practice in Value Creation, Journal of Interactive Marketing, vol. 13, no. 3, pp. 5-14.

Schmitt, B. H. (1999): Experiential Marketing: How to Get Consumers to Sense, Feel, Think, Act, Relate to Your Company and Brands, The Free Press, New York.

fredag 18. mars 2011

Åpen innovasjon og organisasjonsinnovasjon hører sammen

Stadig flere bedrifter involverer kundene i åpne innovasjonsprosesser, spesielt gjennom ulike typer åpne innovasjonsplattformer der kundene deltar med ideer, konsepttesting, testing av prototyper og evangelisering. For tjenester er det en utfordring at deltakelsen ikke så lett kan konsentreres rundt en fysisk prototyp. Involveringen ligner derfor ofte de gamle ”forslagskassene” der kunden spiller inn ideer, engasjeres lite etter det og sjelden får vite hvilken betydning ideen får.

Nå har to forskere knyttet til i Senter for tjenesteinnovasjon, Nicolai Foss og Keld Laursen, nylig gjort en studie som tar opp akkurat dette, samspillet mellom det å involvere kunden i åpen innovasjon og organisasjonens evne til å utnytte denne involveringen. Vi kan tenke oss to utfall, det ene er at involvering har en positiv effekt på innovasjonsresultatene uavhengig av hva som skjer organisasjonsmessig. Det andre er at effekten avhenger av samtidige endringer i organisasjonen som omsetter involveringen i innovasjonsresultater. Vanligvis tenker vi at begge disse utfallene sikkert er riktige - at involvering i seg selv antakelig har en positiv effekt, men at den blir større ved samtidige organisasjonsinnovasjoner. Dermed kan det da aldri være galt å involvere kunden i åpen innovasjon?

Funnene til Foss og Laursen er imidlertid mer dramatiske. De viser at involvering av kundene i åpen innovasjon har INGEN (eller endog en svakt, men ikke-signifikant, negativ) effekt uten samtidige tilpasninger i organisasjonen. De organisasjonsendringene som er helt nødvendige for å få effekter av åpen innovasjon er å delegere innovasjonsansvar og å innføre insentiver for å dele innovasjonsrelevant kunnskap som følge av involveringen. Først da får man positive effekter av åpen innovasjon med kundene. Resultatene er gyldige for alle typer innovasjon og det gjenstår å se om noen av disse forutsetningene er viktigere i tjenesteinnovasjon enn i annen type innovasjon.

Referanse: Nicolai J. Foss, Keld Laursen & Torben Pedersen: ”Linking Customer Interaction and Innovation: The Mediating Role of New Organizational Practices,” Organization Science (2011).

torsdag 10. februar 2011

Skatt og innovasjon

Her om dagen hadde jeg møte med lederen for Skatteetatens siste innovasjonsinitiativ, @SkattLab. Om initiativet er et stunt for å vise nye sider ved skatteetaten eller om det vil endre innovasjonskulturen deres gjenstår å se. I utgangspunktet fremstår jo Skatteetaten overfor folk flest, og spesielt overfor utlandet, som en etat som har kommet langt med å brukerorientere sine tjenester. Men i samtalen fremkom det ganske klart at det finnes to forskjellige former for tjenesteinnovasjon i Skatteetaten.

Den ene formen er den vi kjenner igjen fra tilretteleggingen av stadig flere tjenester for selvbetjening. Slike initiativ er på mange måter uproblematiske fordi de forener to innovasjonshensyn samtidig, nemlig hensynet til intern effektivisering for Skatteetaten og hensynet til en forenklet og bedre opplevelse av tjenesten for brukerne. Både Skatteetaten og brukerne vinner på de nye tjenestene.

Den andre formen er langt mer komplisert. Den aktualiserer noe vi har vært opptatt av i Senter for tjenesteinnovasjon, nemlig at mange tjenestebedrifter er strengt regulert, også på områder som påvirker bedriftenes innovasjonsevne, og ikke minst innovasjonsvilje. Spørsmålet er i hvilken grad reguleringen tar hensyn til den effekten den har på innovasjonsevne og –vilje. For Skatteeteaten innebærer det at man må vurdere hvordan skattereglene motiverer til innovasjon når de utformes og praktiseres. Det var i den forbindelse vi diskuterte Skatteetatens kultur for å ta hensyn til brukernes, primært bedriftenes, motivasjon for innovasjon når nye tjenester utvikles. Vi kan lett forestille oss en situasjon der klare og entydige skatteregler gjør det mye lettere å effektivisere Skatteetatens tjenesteproduksjon, men der det samtidig påvirker brukernes, d.v.s. bedriftenes innovasjonsevne negativt. Grunnen til det er at bedriftenes innovasjoner har det ved seg at de per definisjon er nye, altså at det ikke finnes erfaring, og dermed heller ikke klare og entydige regler for hvordan de skal behandles. Det taler for en regulering som baseres mer på normer og verdier enn harde regler. Men samtidig vil det gjøre det vanskeligere for Skatteetaten selv å effektivisere sine egne tjenester med forenkling, standardisering og digitalisering som prinsipp.

Den siste formen for tjenesteinnovasjon er uten tvil den mest utfordrende for Skatteetaten og vi er derfor veldig spent på hva arbeidet i @SkattLab kommer til å bringe.

lørdag 5. februar 2011

Etterlevelse av merkeverdier

Egne ansatte er ofte den viktigste kanalen for å skape merkeassosiasjoner blant kundene hos tjenestemerker. Dette er en av de (mange) viktige egenskapene som skiller produktmerker fra tjenestemerker. Det betyr videre at ansatte er en av de viktigste ressursene når det gjelder å posisjonere et tjenestemerke overfor konkurrenter i kundenes øyne. Frontpersonellet hos tjenestemerker er broen mellom kundenes opplevelse av merket og den interne kulturen i merket.

Her ligger en stor utfordring for alle tjenestemerker: Å utvikle og etterleve interne verdier som skaper et konsistent og positivt inntrykk i kundenes øyne – og som er i tråd med den strategisk definerte posisjonen til merket. Interne verdier må være instrumentelle for å oppnå ønsket omdømme. Dessverre finnes det lite forskning både på hvordan man (skal) utvikle slike verdier – og på hva som er de sterkeste driverne for etterlevelse av interne merkeverdier blant egne ansatte. Dette er et forskningsområde som svever litt i tomrommet mellom markedsføring og organisasjonsteori.

I samarbeid med en skandinavisk bank gjennomførte vi derfor en studie for å avdekke hva det er som påvirker hvorvidt egne ansatte faktisk etterlever interne merkeverdier eller ikke. Funnene er ganske klare: Ansattes egne holdninger til verdiene er den sterkeste driveren, tett fulgt av atferden til rollemodeller på avdelingen der den ansatte jobber (typisk nærmeste leder).

I undersøkelsen fant vi også en klar forskjell mellom ansatte som har en lav rolletilfredshet (trives ikke i nåværende rolle på arbeidsplassen) og på ansatte som har en høy rolletilfredshet. Blant ansatte med lav rolletilfredshet er egen holdning til merkeverdiene den eneste signifikante driveren for faktisk etterlevelse av disse verdiene i egne arbeidsoppgaver.

For ansatte som er mer tilfredse med egen rolle på jobb er etterlevelse kun drevet av atferden til rollemodeller på arbeidsplassen. Kanskje ikke så rart: Trives du godt i jobben din er du mer fokusert på å bidra til samarbeid og utvikling (såkalt ”Organizational Citizenship Behavior”) og du imiterer oftere atferden til nærmeste leder (kanskje fordi det gir mer positive tilbakemeldinger og større sannsynlighet for forfremmelse). Dette forplanter seg naturligvis nedover i organisasjonen og illustrerer viktigheten av at også toppledelsen faktisk etterlever de verdiene de selv har vedtatt når de utfører sitt daglige virke. Dersom du trives dårlig i jobben, er du mer fokusert på dine egne holdninger og prioriteringer – og dermed blir også egen holdning til merkeverdiene mer førende for etterlevelse.


Kilde:
Thorbjørnsen, Helge og Supphellen, Magne (2011): ”Determinants of Core Value Behavior in Service Brands”, Journal of Services Marketing, Vol. 25/1.