Tjenesteinnovasjon

Vi har flyttet !!!

2011-10-27T12:06:00.000-07:00

Det har vært stille her på bloggen en stund. Grunnen er at vi flytter til ny blogg sammen med de andre satsningsprogrammene på NHH nå når vi er etablert som Senter for tjenesteinnovasjon (CSI).

Nå finner du oss her på blogg.nhh.no/tjenesteinnovasjon.

Velkommen til vår nye blogg!

Forskningsrådet liker SDL og EU foreslår nytt senter for tjenesteinnovasjon

2011-05-31T04:13:00.000-07:00

Under åpningen av CSI holdt Per Kristensson et innlegg over Service Dominant Logic (SDL) som mange satte stor pris på. Det fenget også Forskningsrådet, som på forskning.no og Forskningsrådets egne sider i dag publiserte artikkelen: "Alt er tjenester".

Per har tidligere slått et slag for at SDL's kanskje fremste anvendelse kan være forståelse av tjenesteinnovasjon. Jeg har også vært på "turne" de siste ukene med presentasjoner av CSI for Universitets og høyskolerådet, NRØA, Innovasjon Norge og enkeltbedrifter. Spesielt i Innovasjon Norge er det klart at egnede begreper og mentale modeller som gjør det lettere å forstå tjenesteinnovasjon er etterspurt. SDL kan være en slik modell, men vi trenger også andre.

En spesiell utfordring ligger i å skape og formidle mentale modeller av innovasjon som supplerer de mest utbredte modellene - "innovasjon som forskningsdrevet", "innovasjon som entreprenørskap" eller "innovasjon i regionale klynger". Dette er modeller som står sterkt i virkemiddelapparatets og andres bevissthet, men som må suppleres hvis vi f. eks. skal forstå innovasjon i store tjenestesystemer slik som bank og forsikring. Jeg skal ærlig innrømme at vi ikke har modellene ennå, men å utvikle og formidle dem er en klar ambisjon i CSI.

Også EU etterlyser tiltak for å utvikle og spre forsåelse for tjenesteinnovasjon i virkemiddelapparatet og blant beslutningstakere. Neste uke reiser jeg til Brussel for å presentere CSI og kommentere EU's forslag om å etablere et Europan Center for Service Innovation. Det jeg kommer til å fremheve der er forslagets foreløpige mangel på fokus på tjenesteinnovasjon på bedriftsnivå - det som er hovedfokus i CSI.

CSI åpnet 5. mai

2011-05-04T13:07:00.000-07:00

5. mai signerte NHH avtalen om Senter for tjenesteinnovasjon (CSI) formelt med Forskningsrådet. Pressemeldingen til NHH lyder:

"Senter for tjenesteinnovasjon (CSI) blir ett av sju nye nasjonale sentre for forskningsdrevet innovasjon (SFI) utnevnt av Norges forskningsråd, og det første innen samfunnsvitenskap. Forskningssenteret får 164 mill. kroner over åtte år for å utvikle fremtidens løsninger for innovasjon i tjenestesektoren. Under den offisielle åpningen ved NHH torsdag deltar representanter fra NHH, partnerbedrifter og -institusjoner og representanter fra forskningsrådet."

Dermed er vi endelig i gang med innholdet i CSI. Det er klart at aktiviteten i 2011 og 2012 vil konsentrere seg om CSI's to første temaområder: Innovasjoner i kunde og merkeopplevelsen og Åpne og samskapte innovasjonsprosesser. De nærmeste ukene defineres prosjektinnholdet i disse temaene. Blant annet lyser vi ut 2 postdoc stillinger, 2 stipendiatstillinger og ansetter 2 professor II-er i disse temaene. Blant de siste er Bo Edvardsson, leder ved Centrum for tjänsteforskning som feirer 25 års jubileum som et senter av lignende type som vårt. Sånn sett kan vi si at vi er 25 år etter svenskene, men vi lover at selv om vi kommer sent (jfr URL på pressemeldingen vår), vil vi komme godt. Mer info om åpningen på: http://paraplyen.nhh.no/paraplyen/arkiv/2011/mai/apner-sent/.

Effekter av samskaping (co-creation) på opplevelser

2011-04-10T23:34:00.000-07:00

Co-creation, eller samskaping, har de senere årene blitt fremhevet som en viktig kilde til konkurransefortrinn (Prahalad og Ramaswamy, 2004). Et hovedpoeng med samskaping er at det skal være en felles verdiskaping mellom et foretak og deres kunder som gir kundene unike opplevelser. Parallelt med dette publiseres det stadig mer litteratur om viktigheten av å skape kundeopplevelser og merkeopplevelser. En studie av Brakus et al (2009) finner for eksempel positive effekter av å skape sterke merkeopplevelser på kundenes tilfredshet og lojalitet til foretak. Ser vi dette samlet vil altså suksessfull samskaping kunne føre til sterke opplevelser og derigjennom tilfredse og lojale kunder.

Merkeopplevelser deles ofte inn i ulike dimensjoner; slik som sensoriske opplevelser, affektive opplevelser, kognitive opplevelser, atferdsopplevelser, og relasjonsopplevelser (Schmitt, 1999). Gjennom et slikt nyansert rammeverk for merkeopplevelser er det interessant å se hvilke av opplevelsesdimensjonene som påvirkes av samskaping – og hvordan de ulike opplevelsesdimensjonene videre påvirker kundenes tilfredshet og lojalitet. På Senter for tjenesteinnovasjon har vi nylig gjennomført en undersøkelse blant finansielle foretak der vi ser på hvordan samskaping påvirker kundenes merkeopplevelses (styrke) langs de ulike merkeopplevelsesdimensjonene. Resultatene (enkel regresjon) viser at samskaping har en positiv effekt på alle de fire opplevelsesdimensjonene. Implikasjonene av dette er at aktiv stimulering til samskaping mellom kunde og foretak har potensiale til å skape sterke merkeopplevelser. Videre analyser av dataene viser imidlertid at det bare er kognitiv opplevelse og relasjonsopplevelse som har signifikant effekt på kundenes tilfredshet med merket. Interessant nok viser resultatene at kognitiv opplevelse har en negativ effekt på tilfredshet mens relasjonsopplevelsene har en positiv effekt på tilfredshet. Dette viser at samskaping styrker de kognitive opplevelsene, men at sterke kognitive opplevelser kan svekke tilfredshet med merket. Relasjonsopplevelsen som skapes gjennom samskaping derimot gir klart positiv effekt på kundenes tilfredshet med merket. Analysene er bare i en første fase, men de tyder på at samskaping er egnet til å skape sterke merkeopplevelser, men at bedrifter må være bevisste på hva slags opplevelser det skaper. Hvordan man skal oppnå dette er en utfordring, men funnene fra artikkelen til Foss, Laursen og Pedersen (2011) som er omtalt tidligere på denne bloggen presenterer en viktig tilnærming for å forstå dette.

Brakus, J. J., Schmitt, B. H., og Zarantonello (2009): Brand Experience: What Is It? How Is It Measured? Does It Affect Loyalty, Journal of Marketing, vol. 73, May, pp. 52-68.

Prahalad, C. K. og Ramaswamy, V. (2004): Co-creation Experiences: The Next Practice in Value Creation, Journal of Interactive Marketing, vol. 13, no. 3, pp. 5-14.

Schmitt, B. H. (1999): Experiential Marketing: How to Get Consumers to Sense, Feel, Think, Act, Relate to Your Company and Brands, The Free Press, New York.

Åpen innovasjon og organisasjonsinnovasjon hører sammen

2011-03-18T04:29:00.000-07:00

Stadig flere bedrifter involverer kundene i åpne innovasjonsprosesser, spesielt gjennom ulike typer åpne innovasjonsplattformer der kundene deltar med ideer, konsepttesting, testing av prototyper og evangelisering. For tjenester er det en utfordring at deltakelsen ikke så lett kan konsentreres rundt en fysisk prototyp. Involveringen ligner derfor ofte de gamle ”forslagskassene” der kunden spiller inn ideer, engasjeres lite etter det og sjelden får vite hvilken betydning ideen får.

Nå har to forskere knyttet til i Senter for tjenesteinnovasjon, Nicolai Foss og Keld Laursen, nylig gjort en studie som tar opp akkurat dette, samspillet mellom det å involvere kunden i åpen innovasjon og organisasjonens evne til å utnytte denne involveringen. Vi kan tenke oss to utfall, det ene er at involvering har en positiv effekt på innovasjonsresultatene uavhengig av hva som skjer organisasjonsmessig. Det andre er at effekten avhenger av samtidige endringer i organisasjonen som omsetter involveringen i innovasjonsresultater. Vanligvis tenker vi at begge disse utfallene sikkert er riktige - at involvering i seg selv antakelig har en positiv effekt, men at den blir større ved samtidige organisasjonsinnovasjoner. Dermed kan det da aldri være galt å involvere kunden i åpen innovasjon?

Funnene til Foss og Laursen er imidlertid mer dramatiske. De viser at involvering av kundene i åpen innovasjon har INGEN (eller endog en svakt, men ikke-signifikant, negativ) effekt uten samtidige tilpasninger i organisasjonen. De organisasjonsendringene som er helt nødvendige for å få effekter av åpen innovasjon er å delegere innovasjonsansvar og å innføre insentiver for å dele innovasjonsrelevant kunnskap som følge av involveringen. Først da får man positive effekter av åpen innovasjon med kundene. Resultatene er gyldige for alle typer innovasjon og det gjenstår å se om noen av disse forutsetningene er viktigere i tjenesteinnovasjon enn i annen type innovasjon.

Referanse: Nicolai J. Foss, Keld Laursen & Torben Pedersen: ”Linking Customer Interaction and Innovation: The Mediating Role of New Organizational Practices,” Organization Science (2011).

Skatt og innovasjon

2011-02-10T13:15:00.001-08:00

Her om dagen hadde jeg møte med lederen for Skatteetatens siste innovasjonsinitiativ, @SkattLab. Om initiativet er et stunt for å vise nye sider ved skatteetaten eller om det vil endre innovasjonskulturen deres gjenstår å se. I utgangspunktet fremstår jo Skatteetaten overfor folk flest, og spesielt overfor utlandet, som en etat som har kommet langt med å brukerorientere sine tjenester. Men i samtalen fremkom det ganske klart at det finnes to forskjellige former for tjenesteinnovasjon i Skatteetaten.

Den ene formen er den vi kjenner igjen fra tilretteleggingen av stadig flere tjenester for selvbetjening. Slike initiativ er på mange måter uproblematiske fordi de forener to innovasjonshensyn samtidig, nemlig hensynet til intern effektivisering for Skatteetaten og hensynet til en forenklet og bedre opplevelse av tjenesten for brukerne. Både Skatteetaten og brukerne vinner på de nye tjenestene.

Den andre formen er langt mer komplisert. Den aktualiserer noe vi har vært opptatt av i Senter for tjenesteinnovasjon, nemlig at mange tjenestebedrifter er strengt regulert, også på områder som påvirker bedriftenes innovasjonsevne, og ikke minst innovasjonsvilje. Spørsmålet er i hvilken grad reguleringen tar hensyn til den effekten den har på innovasjonsevne og –vilje. For Skatteeteaten innebærer det at man må vurdere hvordan skattereglene motiverer til innovasjon når de utformes og praktiseres. Det var i den forbindelse vi diskuterte Skatteetatens kultur for å ta hensyn til brukernes, primært bedriftenes, motivasjon for innovasjon når nye tjenester utvikles. Vi kan lett forestille oss en situasjon der klare og entydige skatteregler gjør det mye lettere å effektivisere Skatteetatens tjenesteproduksjon, men der det samtidig påvirker brukernes, d.v.s. bedriftenes innovasjonsevne negativt. Grunnen til det er at bedriftenes innovasjoner har det ved seg at de per definisjon er nye, altså at det ikke finnes erfaring, og dermed heller ikke klare og entydige regler for hvordan de skal behandles. Det taler for en regulering som baseres mer på normer og verdier enn harde regler. Men samtidig vil det gjøre det vanskeligere for Skatteetaten selv å effektivisere sine egne tjenester med forenkling, standardisering og digitalisering som prinsipp.

Den siste formen for tjenesteinnovasjon er uten tvil den mest utfordrende for Skatteetaten og vi er derfor veldig spent på hva arbeidet i @SkattLab kommer til å bringe.

Etterlevelse av merkeverdier

2011-02-05T04:05:00.000-08:00

Egne ansatte er ofte den viktigste kanalen for å skape merkeassosiasjoner blant kundene hos tjenestemerker. Dette er en av de (mange) viktige egenskapene som skiller produktmerker fra tjenestemerker. Det betyr videre at ansatte er en av de viktigste ressursene når det gjelder å posisjonere et tjenestemerke overfor konkurrenter i kundenes øyne. Frontpersonellet hos tjenestemerker er broen mellom kundenes opplevelse av merket og den interne kulturen i merket.

Her ligger en stor utfordring for alle tjenestemerker: Å utvikle og etterleve interne verdier som skaper et konsistent og positivt inntrykk i kundenes øyne – og som er i tråd med den strategisk definerte posisjonen til merket. Interne verdier må være instrumentelle for å oppnå ønsket omdømme. Dessverre finnes det lite forskning både på hvordan man (skal) utvikle slike verdier – og på hva som er de sterkeste driverne for etterlevelse av interne merkeverdier blant egne ansatte. Dette er et forskningsområde som svever litt i tomrommet mellom markedsføring og organisasjonsteori.

I samarbeid med en skandinavisk bank gjennomførte vi derfor en studie for å avdekke hva det er som påvirker hvorvidt egne ansatte faktisk etterlever interne merkeverdier eller ikke. Funnene er ganske klare: Ansattes egne holdninger til verdiene er den sterkeste driveren, tett fulgt av atferden til rollemodeller på avdelingen der den ansatte jobber (typisk nærmeste leder).

I undersøkelsen fant vi også en klar forskjell mellom ansatte som har en lav rolletilfredshet (trives ikke i nåværende rolle på arbeidsplassen) og på ansatte som har en høy rolletilfredshet. Blant ansatte med lav rolletilfredshet er egen holdning til merkeverdiene den eneste signifikante driveren for faktisk etterlevelse av disse verdiene i egne arbeidsoppgaver.

For ansatte som er mer tilfredse med egen rolle på jobb er etterlevelse kun drevet av atferden til rollemodeller på arbeidsplassen. Kanskje ikke så rart: Trives du godt i jobben din er du mer fokusert på å bidra til samarbeid og utvikling (såkalt ”Organizational Citizenship Behavior”) og du imiterer oftere atferden til nærmeste leder (kanskje fordi det gir mer positive tilbakemeldinger og større sannsynlighet for forfremmelse). Dette forplanter seg naturligvis nedover i organisasjonen og illustrerer viktigheten av at også toppledelsen faktisk etterlever de verdiene de selv har vedtatt når de utfører sitt daglige virke. Dersom du trives dårlig i jobben, er du mer fokusert på dine egne holdninger og prioriteringer – og dermed blir også egen holdning til merkeverdiene mer førende for etterlevelse.

Kilde:
Thorbjørnsen, Helge og Supphellen, Magne (2011): ”Determinants of Core Value Behavior in Service Brands”, Journal of Services Marketing, Vol. 25/1.

Tjenestemerker, fusjoner og oppkjøp

2011-02-05T03:08:00.000-08:00

Tjenestemerker fusjonerer som aldri før. Mye av dette skyldes nok at man ser behovet for å dele høye kostnader til innovasjon, utvikling og drift på et større antall kunder. Det koster å være konkurransedyktig i modne, teknologiintensive markeder. Innenfor bransjer som telekom, media, bank, finans osv. leser vi daglig om nye merkefusjoner og oppkjøp. Senest forrige uke fikk mange brevet i posten om at Postbankens kunder nå blir en del av DnB NOR (snart: DnB). I internasjonal presse finner vi en rekke eksempler på at merker fusjonerer, gjerne til høylytte protester fra kundene i det merket som blir ”spist”. Macy’s oppkjøp av Marchall Fields og HSBC’s oppkjøp av franske Crédit Commercial de France er to eksempler. I slike fusjoner og oppkjøp kommer dessverre ofte hensynet til kundene (og da særlig kundene i det minste/oppkjøpte selskapet) i andre eller tredje rekke, etter hensynet til kostnadsbesparelser, stordriftsfordeler, ”synergier” og lederincentiver. Det er mer stas å være leder for et stort enn et middels stort selskap.

Flere surveys viser at kunder flest opplever at de ikke tjener på fusjoner, snarere tvert imot. Data fra American Customer Satisfaction Index (ACSI) av 28 store selskaper i perioden 1997-2002 viste at kundene i snitt var mindre tilfredse etter, i forhold til før, fusjonen – selv to år etter at fusjonen var gjennomført. I et forskningssamarbeid mellom NHH og Handelshøgskolan i Stockholm har vi sett nærmere på hvordan kundene i det minste/oppkjøpte merket reagerer i slike fusjoner. I 60 % av alle fusjoner og oppkjøp beholder man merkenavnet til den største parten. I studiene vi har gjennomført, finner vi en betydelig og konsistent psykologisk motstand (”psychological reactance”) blant kundene i det minste/oppkjøpte merket. Faktisk så er det en gjennomgående trend på tvers av studiene at kundene i merket som blir ”spist” nedvurderer kvaliteten på det overtakende merket, oppvurderer kvaliteten på sitt eget (snart terminerte) merke, og øker bytteintensjonen sin dramatisk. Den underliggende psykologiske mekanismen er at de opplever en trussel mot sin egen valgfrihet og dermed gjør det de kan for å gjenvinne denne – gjerne gjennom tanker om å bytte merke.

Den gode nyheten for tjenestemerker som fusjonerer er likevel at det finnes effektive strategier for å redusere denne psykologiske motstanden. Gjennom tiltak som gjenoppretter kundenes opplevde valgfrihet og medbestemmelse (som for eksempel å involvere dem i navnevalg på det fusjonerte merket, produktutvikling etc.) reduseres den psykologiske motstanden, vurderingen av det overtakende merket oppjusteres og bytteintensjonen reduseres til samme nivå som før fusjonen. I studiene våre har vi gjort ulike eksperimenter for å teste slike strategier for å redusere psykologisk motstand - og effektene er oppsiktsvekkende positive. Dette er nok et argument for viktigheten av forskning på merkedeltakelse og co-creation – som jo er et viktig bein i vårt nye Center for Service Innovation ved NHH.

Kilde:
Thorbjørnsen, Helge og Dahlèn, Micael (2011): ”Customer Reactions to Horizontal Mergers and Acquisitions”, under review.

Opplevelser som innovasjonskilde

2011-01-04T23:15:00.000-08:00

Å levere tjenester til andre er det som gir Norge nye arbeidsplasser for tiden. Problemet er at mange av disse arbeidsplassene er i næringer som sliter med lav produktivitet og liten innovasjonsevne. Økt forståelse for kundenes og brukernes opplevelse av tjenester er veien til mer produktive og nyskapende arbeidsplasser. En bonus er at det også gjør dem mer meningsfulle.

Det er to veier til høyere produktivitet. Enten må vi yte de samme tjenestene med mindre ressurser eller så må vi skape nye tjenester som kundene vil betale mer for. Kundenes og brukernes opplevelse er nøkkelen til begge. Skal vi redusere ressursbruken må vi gjøre det uten at kunden opplever tjenesten som dårligere. Skal vi skape nye tjenester det er høyere betalingsvilje for, må kunden oppleve disse som bedre. Hele tiden er fokuset på kundens eller brukerens opplevelse, ikke på alt vi har lagt ned av ressurser på å levere tjenesten. Dette gjelder de aller fleste tjenester: Pasientens opplevelse av omsorg og pleie er det som betyr noe for mange helsetjenester, kundens opplevelse av trygghet er det som betyr noe for forsikringstjenester, og kundens opplevelse av å kunne koordinere hverdagen er det som betyr noe for mange telekommunikasjonstjenester. Derfor hjelper det ikke å måle om helsetjenesten blir levert raskere, om forsikringstjenesten har de beste juridiske vilkårene eller om telekommunikasjonstjenesten finnes på den teknisk mest avanserte mobilen.

I stedet må vi forstå opplevelsen av tjenesten ute hos kunden eller brukeren. For eksempel ser vi at kunden ofte foretrekker en tjeneste som er enklere og blir levert med mindre ressurser så lenge den gir en like god eller tilstrekkelig god opplevelse. Det er slike nyskapninger vi gjerne kaller disruptive - som forandrer verdiskapningen radikalt. Vi har sett det for flytransport der vi synes det er helt greit med ”enkel flyreise fra A til B” så lenge den er billig, og vi har sett det for banktjenester, der vi synes det er helt greit at banken ikke har noen filialer så lenge de daglige tjenestene er gode og gebyrene lave. Flere tjenester må endre seg på samme måte.

Når vi får økt fokus på kundens og brukernes opplevelse blir det å yte tjenesten også mer meningsfullt. Som lærer er den største gleden å se studentene oppleve at det går et lys opp for dem når de forstår relevansen av det vi har jobbet med. Jeg antar at det samme gjelder for helsepersonell som ser at pasienten opplever en bedre livskvalitet og for forsikringsagenten som ser kunden senke skuldrene i trygghet om at femtiden ser lys ut til tross for en skade eller en endret livssituasjon.

CSI blir SFI !

2010-12-16T03:58:00.000-08:00

Da fikk jeg akkurat min mest positive telefonsamtale med Norges Forskningsråd noensinne: Hovedstyret har bestemt at CSI blir SFI. Det betyr at Center for Service innovation kan etableres ved NHH som et Senter for forskningsdrevet innovasjon. Det er en stor dag for alle som har jobbet for å øke fokuset på de utfordringene tjenesteinnovasjon innebærer.

Når vi har fått alle pressemeldinger og annet inn og ut lover vi å komme tilbake med mer informasjon og refleksjoner rundt hva dette vil bety.... I mellomtiden gratulerer jeg alle som har bidratt i prosessen så langt, og gleder meg ufattelig over etableringen.

Ny doktorgrad i tjenesteinnovasjon

2010-12-03T04:58:00.000-08:00

Så er det klart. Tor Helge Aas blir den første på NHH med doktorgrad i tjenesteinnovasjon når han disputerer 21. desember. Tor Helge har vært finansiert av NHO, medlemsbedrifter i NHO Grafisk og Forskningsrådet. Tjenesteinnovasjonsfeltet er bredt og det er mange før ham som har disputert i feltet, men han blir nok den første som har hatt en stipendiatstilling i tjenesteinnovasjon og disputerer i den. Bredden i feltet kan også illustreres med mangfoldet i Tor Helge’s resultater. Her er noe av det han har funnet ut:

• Effektene av tjenesteinnovasjon er mangfoldige og langsiktige. De gir først og fremst fortrinn ute hos kundene og gir finansielle effekter på lengre sikt.
• Industribedrifter får ofte bedre effekter av tjenesteinnovasjon enn rene tjenestebedrifter. Mye av det skyldes evnen til å styre.
• Beste praksis på tjenesteinnovasjon er vanskelig å identifisere fordi betingelsene for hva som er beste praksis varierer enormt mellom bedrifter.
• Effektene av tjenesteinnovasjon kan imidlertid relativt enkelt tas i betraktning når tjenesteinnovasjonsprosjekter skal vurderes i konkurranse med andre innovasjonsprosjekter. Det krever imidlertid nye vurderingsverktøy.

Tor Helge har da også utviklet og testet et slikt vurderingsverktøy i noen av bedriftene som har finansiert avhandlingen. En av dem har faktisk laget en kommersiell tjeneste av deler av verktøyet. Tjenesten finner du her: http://qsi.no/ . Så , doktogradsstudenter i tjenesteinnovasjon driver faktisk også tjenesteinnovasjon.
Vi gleder oss til disputasen 21. desember og håper vi får mange næringslivsprosjekter der vi kan bruke Tor Helge’s kompetanse til å styrke bedriftenes innovasjons- og konkurranseevne.

Tilfredshet er ikke nok - merker må gi opplevelser

2010-11-05T04:34:00.000-07:00

”The Starbucks Experience” [1] er tittelen på boka som beskriver hvordan det er mulig å forvandle et ordinært produkt (kaffe) til en global forretningssuksess. Forfatteren forklarer hvordan kafékjeden ikke bare har hatt innvirkning på kaffeproduktet, men på hvordan livet leves i lokalsamfunn rundt om i verden, og til og med hvordan kjeden har forandret amerikansk kultur. Stikkordet for suksessen ligger i tittelen – det handler om hvordan det å skape opplevelser for kunden kan gi merverdi for tradisjonelle produkter og tjenester.

Begrepet opplevelsesøkonomien (”the experience economy”) ble introdusert av Pine og Gilmore [2] som en beskrivelse av utviklingen fra å selge tjenester til å selge opplevelser. Liknende begreper er blitt brukt for å beskrive det samme fenomenet, slik som oppmerksomhetsøkonomien [3], underholdningsøkonomien [4] og følelsesøkonomien [5]. Alle disse begrepene refererer til viktigheten av å fokusere på kundenes opplevelser ettersom varer og tjenester ellers kan fremstå som standardiserte og udifferensierte.

For bedrifter og institusjoner innenfor områder som kunst, kultur, idrett og reiseliv er opplevelser selve primærproduktet. At en reise med Hurtigruta eller et besøk på Den Norske Opera kan skape minneverdige og unike opplevelser er innlysende, men kan vi også tenke oss at en bank eller et telekomselskap kan skille seg fra konkurrenter gjennom å skape opplevelser for kunden? For bransjer som ikke har opplevelse som primærprodukt (slik som bank, forsikring, telekom etc.) handler det om å integrere et opplevelseselement i produktet eller tjenesten som tilbys. Det er nettopp denne opplevelseskomponenten som representerer differensieringsmuligheter og merverdi for bedriften.

For å integrere en opplevelseskomponent i for eksempel en banktjeneste så må vi vite hva en opplevelse egentlig er. Noen vil kanskje hevde at det bare er et nytt ord for kundetilfredshet. En pioner på området opplevelsesmarkedsføring, Bernd Schmitt[6], hevder at mens tilfredshet er resultatorientert så er opplevelser prosessorientert. Man kan for eksempel spørre en bilkunde om hun er tilfreds med bilen. Hun vil da sannsynligvis svare ut i fra om bilens funksjoner møtte hennes forventninger. Dersom produktet levde opp til eller overgikk hennes forventninger vil hun sannsynligvis score høyt på en kundetilfredshetsskala. Man skulle tro at dersom bilkunden er tilfreds så vil dette gjøre at hun forblir lojal mot bilmerket. Men forskning viser at høy tilfredshet ikke nødvendigvis gir lojale kunder. Det vil si at det må være noe mer enn ved et produkt eller en tjeneste utover egenskaper som møter eller overgår kundens forventninger. La oss tenke oss at vi heller spør bilkunden om hvordan hun opplevde besøket hos bilforhandleren og menneskene der, hvordan hun opplevde det å kjøre bilen første gang eller hvordan det var å fortelle andre om bilkjøpet. Ideen er at man da vil få tak i følelser og tanker hos kunden som et tilfredshetsmål ikke fanger opp.

Det er derfor Ford ber oss om å ”Feel the Difference” og BMW lover oss ”Ultimate Driving Experience”. Fords ønske er at kunden skal oppleve forskjellen allerede ved det første møtet med Ford og menneskene som jobber der. Opplevelsen inkluderer forhandlere og hele organisasjonen, og forlenges så til selve produktet: opplevelsen av å eie og kjøre en Ford. Tankegangen er i tråd med forskning på merkeopplevelse som fokuserer på at opplevelse skapes gjennom en rekke kontaktpunkter (”touch points”) med kunden - altså det er den totale opplevelse kunden har med merket som legger grunnlaget for lojalitet. Eller som Ford sier: ”When the rational and emotional benefits come together, the whole becomes greater than the sum of the parts” [7].

Vi ser altså at store globale merker som Starbucks, BMW og Ford har lykkes i å differensiere seg ved å tilby opplevelse utover de funksjonelle aspektene ved produktet eller tjenesten. Dersom Norge også skal klare å etablere sterke globale merker må vi tenke forbi det tradisjonelle fokuset på kundetilfredshet og bli mindre produktorientert. For eksempel er merkeopplevelse helt sentralt i Telenors ambisjon om å etablere seg som en sterk global merkevare. For det er ingen grunn til at et telekomselskap ikke skal kunne tilby kundeopplevelser som gjør at de skiller seg fra sine konkurrenter, både nasjonalt og internasjonalt. I Vodafone ser man en helt klar strategi om å bygge merkevare rundt opplevelser: ”We’re looking at delivering a ’Vodafone experience’ to our customers” [8].

[1] Joseph Michelli (2007), The Starbucks Experience: 5 Principles for Turning Ordinary Into Extraordinary, McGraw-Hill
[2] Pine, I. I. B. Joseph, and James H. Gilmore (1999), "Experience Economy: Work Is Theatre & Every Business a Stage (Hardcover)." Harvard Business School Press Books: 1.
[3] Davenport, Thomas H., and John C. Beck (2001), The attention economy: understanding the new currency of business. Boston: Harvard Business School Press.
[4] Wolf, Michael J. (1999), The entertainment economy: how mega-media forces are transforming our lives. London: Penguin Books.
[5] Gobé, Marc (2001), Emotional branding: the new paradigm for connecting brands to people. New York: Allworth Press.
[6] Schmitt, Bernd H. (2003), Customer experience management: a revolutionary approach to connecting with your customers. Hoboken, N.J.: Wiley.
[7] Ford, The brand book, http://www.fordeumicrosites.com/brandbook/brandbook.pdf
[8] Cliffea, Simon J., and Judy Motion (2005), Building contemporary brands: a sponsorship-based strategy, Journal of Business Research 58 (8): 1068-1077.

Fedme, latskap eller hollandsk markedssyke

2010-10-28T07:09:00.000-07:00

I Aftenposten leser vi i dag (28/10) at vi hjemme i Norge blir feite på finanskrisen. Med siste ukers fedmedebatt i minne kan man spørre seg om vi også blir late eller "bare" er syke? Finanskrisen gir lavere priser på importvarer leser vi og alle gleder seg. Spørsmålet er hva lavere priser på importvarer er et resultat av? Er det et resultat av effektiviseringer på tilbudssiden i utlandet eller er det et resultat av etterspørselssvikt? Det mest åpenbare i krisetider er vel redusert etterspørsel ute.

Det er da vi blir litt bekymret for hvor lenge feiteoppholdet vårt på seteren vil vare og hva det vil føre til i neste omgang? Hvis krisen har gitt global ubalanse i forholdet mellom tilbud og etterspørsel er det veldig kort tid til den gode varmen fra finanskrisen ute kjølner i buksene våre. I mellomtiden kan vi holde varmen oppe med våre unike oljeressurser. Spørsmålet er da hva som skjer mens vi fyrer?

Begrepet hollandsk syke brukes om oppblåsing av offentlig sektor og avindustrialisering som følge av uttak av naturressurser. Flere har antydet av Norge lider av muterte varianter av denne. Forrige uke var Øystein Thøgersen ute og mente at en variant kunne være hva oljeinntektene gjør med arbeidsmoralen vår, altså lathetseffekten. Her vil jeg slå et slag for en annen variant – hollandsk markedssyke. Den bygger på at innenlandsk etterspørsel i Norge blir så annerledes enn i resten av verden som følge av oljeinntektene at vi mister forståelsen for hva som skjer i globale markeder. Vi spesialiserer egen produksjon og kompetanse for å dekke den innenlandske etterspørselen, men i motsetning til hva vi vanligvis tenker, at innenlandsk konkurransekraft også kan brukes som et fortrinn utenlands får vi en motsatt situasjon. Vi står i fare for å basere oss på kunnskap om sære forbruksvaner, undervurderer betydningen av pris, overvurderer etterspørselen etter teknologiske sofistikerte varer og tjenester, og mister forståelse for globale kunders behov for å få løst sine problemer på en enkel og intuitiv måte. I tillegg glemmer vi at globale kunder omstiller seg raskt når de er nødt til det. Derfor blir vi tatt på sengen når markeder plutselig er borte eller når konkurrenter plutselig bare løser kundes mest sentrale behov på en radikalt enklere og billigere måte – såkalt disruptiv innovasjon. Så er det store, og foreløpige ubesvarte, spørsmålet hvordan vi skal kurere denne hollandske markedssyken - hvis vi ikke bare er late da?

Tjenester, vekst og produktivitet

2010-10-13T01:15:00.000-07:00

I siste nummer av The Economist (http://www.economist.com/node/17173903) settes fokuset på betydningen produktivitetsøkning har for vekst. I det lange løpet har vi sett at sysselsettingsveksten i tjenester ikke møtes av en tilsvarende vekst i produktiviteten i disse næringene. Det gjelder også her hjemme hos oss. Bildet er ikke entydig for det er store forskjeller mellom ulike tjenestenæringer. I Norge har varehandel og telekommunikasjon har vært trukket fram som eksempler på samsvar mellom vekst og produktivitetsøkning, mens en næring som tradisjonelt sees på som svært innovativ – kunnskapsintensiv forretningsmessig tjenesteyting ikke kan vise til tilsvarende samsvar. Sammenhengene sier også noe om hvordan arbeidsmarkedet fungerer som allokeringsmekanisme for produktiv arbeidskraft, og antyder at vi har betydelige problemer i å forene sysselsettingsambisjoner med ambisjoner om vekst og produktivitetsøkning.

I artiklene i The Economist pekes det på innovasjon som den åpenbare løsningen på dilemmaet mellom vekst og produktivitet i tjenestenæringene. Samtidig peker artiklene på at de fleste vestlige land synes å reformere sin innovasjonspolitikk gjennom fokus på tradisjonell industripolitikk og ender opp med å subsidiere tradisjonelle industrier under nye slagord. ”Green technology” eller miljøteknologi på norsk, nevnes som favorittslagordet. Forfatterne mener at denne politikken bommer i forhold til vesentlige kilder til innovasjon slik som nye organiseringsformer, nye måter å organisere markeder på og nye tjenester. Det reflekteres i ulikheter i produktivitet i land med ulik innovasjonspolitikk. Land som har skjønt at konkurransepolitikk, innovasjonsvennlig regulering og fokus på tjenesteinnovasjon er nøkkelen kan vise til langt større produktivitetsvekst enn andre, spesielt i tjenestenæringene. Samtidig er veksten i sysselsettingen i tjenestenæringene ikke lavere i disse landene. Kunnskapsintensivitet er en viktig faktor, men det gjelder alle tjenestenæringene og utløser bare produktivitetsvekst dersom konkurranseforholdene stimulerer innovasjon og reguleringen er innovasjonsvennlig.

Utfordringene på området er store og kunnskapene våre om sammenhenger fortsatt mangelfulle. Jeg ser ingen annen utvei enn at vi må forstå disse sammenhengene bedre, både på samfunns, nærings-, bedrifts- og individnivå hvis vi skal kunne forene målene om sysselsetting, vekst, velferd og inntektsfordeling som de fleste av oss deler her i landet.

Innovasjonsmangfold

2010-09-01T01:40:00.000-07:00

I en kronikk i Aftenposten 31. august kan vi lære av en direktør i SIVA hva slags bedrifter Norge vil ha, de ”springer ut fra forskningsmiljøer og bidrar til å bringe verden fremover… de er morgendagens næringsliv, det vi skal leve av etter oljen”. Sitatet viser på en slående måte innovasjonsforståelsen i store deler av virkemiddelapparatet vårt. Antakelsen om at innovasjoner springer ut av forskningsmiljøene er ikke gal, men gir et svært ensidig bilde av kildene til innovasjon. Mens Google er forskningsbasert og stemmer godt med denne innovasjonsforståelsen er Facebook et eksempel på at helt andre kilder - noen førsteårsstudenter og tusenvis av brukere som sammen skaper en tjeneste som både trafikkmessig og verdivurderingsmessig imponerer i Internettlandskapet. Det er omtrent 10 års forskjell mellom de to innovasjonene. Det sier oss også noe om endringer i kildene til innovasjon.

Men det er da også et typisk eksempel da, på en fullstendig unyttig tjeneste som ikke bringer verden en centimeter fremover, kan noen innvende. Det illustrerer det andre momentet i sitatet - at virkemiddelapparatet vet hva som ”bringer verden fremover”. Men Facebook illustrerer den ydmykhet vi må ha overfor brukernes krav til og motiver for å ta i bruk nye innovasjoner. Noen mener markedet løser det problemet, mens andre mener markedet lider av ”markedssvikt” og ikke vet sitt eget beste. Begge kan ha rett, ikke alle innovasjoner er like. Men vi må ikke glemme at markedet, i form av de som tar i bruk innovasjoner trenger tid og utvikler seg mens de tar nye innovasjoner gradvis i bruk. Brukerne ønsker involvering, å bli en del av innovasjonen og å dele den med andre. Det går langt ut over det vi til nå har tenkt på som ”brukerdrevet”, ”kundedrevet” eller ”åpen” innovasjon.

Til slutt illustrerer sitatet et farlig og dypt rotfestet perspektiv på innovasjon, det å finne ”hva vi skal leve av etter oljen”. Oljen er entall, og det er det første farlige momentet, letingen etter det ene som skal erstatte oljen og ellers la oss fortsette som før. Det andre farlige momentet er antakelsen om at innovasjonen er det vi skal ”leve av”, mens det vi skal ”leve for” er å finne andre steder. I en råvarebasert, åpen økonomi er det ikke rart dette perspektivet har utviklet seg, men det er antakelig på tide med perspektivendring. Oljen kan antakelig ikke erstattes av en enkeltinnovasjon eller en ny enkeltnæring, råvarebasert eller kunnskapsbasert, men av et mangfold av innovasjoner som samlet sett gir den verdiskapningen som trengs. Det positive er at disse innovasjonene også antakeligvis i større grad blir en del av det hver enkelt av oss ”lever for” og sånn sett gir et bedre samsvar mellom verdiskapning og meningsskaping.

Målbare resultater av tjenesteinnovasjon?

2010-05-04T03:31:00.000-07:00

Innovasjonsaktiviteter binder opp personell og krever kapital. Et fundamentalt spørsmål for organisasjoner som bruker ressurser på innovasjonsaktiviteter er derfor: Hva er hensikten?

Det korte og enkle svaret er at investeringer i innovasjonsaktiviteter gir høyere finansiell avkastning enn andre investeringsalternativer. Problemet, sett fra et tjenesteinnovasjonsperspektiv, er imidlertid at den finansielle effekten ofte oppnås etter relativt lang tid som et resultat av andre mer direkte og ofte kvalitative effekter som for eksempel tilfredshet og omdømme [1].

Med utgangspunkt i forskningslitteraturen er det vanskelig å få oversikt over den totale bredden av slike direkte tjenesteinnovasjonseffekter. Enkeltstående studier diskuterer ofte et svært begrenset antall effekter. For å systematisere denne kunnskapen, og ta et første steg mot en helhetlig teori om tjenesteinnovasjonseffekter, gjennomførte vi derfor en litteraturstudie [2].

Vi fant at 278 tjenesteinnovasjonseffekter var diskutert i litteraturen. De direkte effektene av tjenesteinnovasjon kan kategoriseres i fire grupper: virksomhetsprosesseffekter som for eksempel en mer kosteffektiv virksomhetsprosess, kapabilitetseffekter som for eksempel ny kunnskap som kan utnyttes senere, relasjonseffekter som for eksempel økt kundeverdi, kundetilfredshet eller lojalitet, ofte synliggjort gjennom økt salg, og eksterne effekter som for eksempel reduserte miljøutslipp. Videre fant vi at effektene i disse fire gruppene hadde potensiale til å påvirke bedrifters konkurranseevne og finansielle resultater, men altså ofte i neste omgang.

Mer forskning er nødvendig for å forstå sammenhengen mellom tjenesteinnovasjonsaktiviteter og finansielle resultater fullt ut, men det vi i hvert fall allerede kan si, er at effektkjeden sett fra innovatørens ståsted ofte er lang og altså går i mange steg. Dette gjør det ofte vanskelig å beskrive hvilken økonomisk verdi et tjenesteinnovasjonsprosjekt har. Kanskje er dette noe av grunnen til at tjenestenæringene kun mottar 30% av den offentlige støtten til innovasjon selv om de står for 60-70% av verdiskapningen? Kanskje kan det være en ide å evaluere om kriteriene for å få offentlig støtte til innovasjonsprosjekter tar hensyn til at effektbildet for tjenesteinnovasjon er komplekst?

[1] Se for eksempel De Jong, J.P.J., Bruins, A., Dolfsma, W., & Meijgaard, J. (2003), Innovation in service firms explored: what, how and why? Strategic study B200205, Zoetermeer, Holland: EIM Business & Policy Research.
[2] Aas, T.H. and Pedersen P.E. (2010), ‘The firm-level effects of service innovation: A literature review’, To appear in International Journal of Innovation Management.

Produktinnovasjonslogikkens arv

2010-04-13T22:44:00.000-07:00

Etter å ha vært i Samråd med fornyingsministeren sammen med bl.a. Innovasjon Norge i går slår det meg at produktinnovasjonslogikken sitter godt og at vi vil slite med den lenge. Nesten all vekst i sysselsetting siden 1995 i Europa har skjedd i tjenestenæringer og tjenesteaktiviteter (EC, 2009). EU er imidlertid bekymret over det når de ser på produktivitetsutviklingen, som viser at produktivitetsveksten i USA er høyere enn i EU og at forskjellen primært skyldes manglende produktivitetsvekst i tjenester (van Ark et al., 2008). Innovasjon må ta oss ut av uføret, men spørsmålet er om produktinnovasjonslogikken hjelper oss. Enkelte mener tjenesters egenskaper ikke skal brukes for å skille produktinnovasjon fra tjenesteinnovasjon, men la meg ta ett eksempel på hva det kan føre til - svake incentiver for innovasjon. Mange tjenester kan ikke lagres. Når flyet og toget går bør det være fullt. Læreboksforfattere i tjenesteproduksjon bruker produktinnovasjonslogikk og sier: "Vi kan lagre kundene", og plasserer dem i kø. Problemet her er at produktinnovasjonslogikken gir oss et incentivproblem. For produkter har produsenten direkte incentiver for å redusere lagerholdskostnader, for tjenester bæres kostnadene i første omgang av kunden. Konsekvensene for tilbyderen er indirekte og virker gjennom tilfredshet, omdømme o.s.v. Incentivkjeden blir for lang, og den har også mellomledd av tjenesteleverandører, f. eks. på stasjonen eller flyplassen som kompliserer incentivkjeden ytterligere. Hvorfor er det kundens problem å være der når flyet går, mens det er produsentens problem hvis ikke melken står på hylla når kunden er der for å handle. Skal vi få gjort noe med dette hjelper det ikke bare med nye sveiser i skinnegangen. Innovasjonslogikken må endres, men produktinnovasjonslogikken står sterkt, og vi kommer til å slite med den i mange år fremover.

EC (2009). Challenges for EU support to innovation in services – Fostering new markets and jobs through innovation. Commission Staff Working Document SEC(2009)1195, Commission of the European Countries, Brussels, Belgium.

van Ark, B., O’Mahony, M. and Timmer, M.P. (2008). The Productivity Gap between Europe and the United States: Trends and Causes. Journal of Economic Perspectives, 22(1): 25-44.

Innovasjon i kundeopplevelser

2010-03-25T05:25:00.000-07:00

Intervjurunden vår (se innlegg fra 17. februar 2010) avdekker ”Nye kundeopplevelser?” som en viktig innovasjonsutfordring. Bakgrunnen er det å differensiere seg i kundeopplevelsen som et viktig konkurransefortrinn (Temkin, 2008). Litteraturen på området er så langt begrenset, men voksende. Et lovende bidrag er Verhoef et al (2009) som mener at kundeopplevelser er overordnet og inkluderer kundenes kognitive, affektive, emosjonelle, sosiale og fysiske responser over tid. Klarer du ikke å bli kvitt tanken på noe eller grøsser du av noe, er det altså en del av kundeopplevelsen…

I følge Verhoef et al (2009) kan kundeopplevelser bare delvis påvirkes gjennom relativt kontrollerbare tradisjonelle markedsmix elementer. Produkter med god kvalitet, hensiktsmessig pris-, promosjon-, og kanalstrategi bidrar til å skape positive kundeopplevelser. Design og ledelse av kundeopplevelser er imidlertid mer komplekst enn dette fordi det også er mange faktorer som påvirker kundeopplevelser som et foretak ikke kan kontrollere. Dette gjelder spesielt to faktorer. Kunden selv deltar i relasjonen med et foretak som en medskaper av kundeopplevelser, særlig gjelder det for tjenester. Kundens samarbeidsevne og –vilje er dermed eksempler på faktorer som i stor grad er med på å påvirke den kundeopplevelsen man oppnår. Videre vil sosiale omgivelser være med på å skape kundeopplevelser. Påvirkning av referansegrupper og ”tribes” man er del av influerer kundene både direkte og indirekte gjennom samspill med kunden, og er dermed også en faktor som påvirker kundeopplevelser som skapes. Dette er en stadig mer relevant faktor gitt den utviklingen vi ser i bruk av sosiale medier. Videre fremhever Verhoef et al (2009) betydningen av et foretaks merke som en viktig driver for kundeopplevelsen. Merkeassosiasjoner kan delvis styres av foretaket, men opplevelse av et merke skapes også i samspill mellom et foretaks virkemidler, egenskaper ved den enkelte kunde, og sosiale omgivelser. Man trekker også frem tidligere kundeopplevelser som et viktig element. Design av kundeopplevelser med andre ord meget utfordrende, og noe av det både tjenesteytere og forskere vil rette et større fokus mot i Senter for tjenesteinnovasjon. Viktige utfordringer blir å designe opplevelseskontekster som både tar hensyn til individuelle egenskaper ved kundene og til sosiale mekanismer kundene imellom. Dette blir kritisk for å skape konkurransefortrinn gjennom opplevelsesbasert differensiering på fremtidens markedsplass.

Mer lesning:
Temkin, B. D. (2008): The Customer Experience Journey [https://www.adobe.com/enterprise/pdfs/customer-experience-journey.pdf]

Verhoef, P. C., et al (2009): Customer Experience Creation: Determinants, Dynamics and Management Strategies, Journal of Retailing, vol. 85, no. 1, pp. 31-41.

Hva slags forskning trenger tjenester?

2010-02-17T04:23:00.000-08:00

I forbindelse med SFI-arbeidet gjorde vi høsten 2009 intervjuer med 45 virksomheter og institusjoner, hvorav ca. 35 med tjenesteytende bedrifter. I mange tilfeller er disse representert med flere personer i bedriften. Vi spurte da blant annet etter utfordringer i forskningsstøttet tjenesteinnovasjon. Utfordringer nevnt av minst 2 personer ble systematisert og her er 4 av de mest sentrale innovasjonsutfordringene:
1. Kundeopplevelsene. Vi vet ofte mye om det teknologiske grunnlaget for en tjeneste, men hva som skaper en kundeopplevelse og gir kunden merverdi er langt mer usikkert. Her kan samfunns- og atferdsfag skape opplevelsesinnovasjoner. Tenk f. eks. kommunikasjonsopplevelsen, ikke kommunikasjonsteknologien i telekom.
2. Innovasjonsprosessene. Tjenesteinnovasjoner skapes i samspill mellom aktører, men siden tjenester ikke er fysiske, er vanskeligere å beskytte og tilbys innenfor avgrensede tjenesteområder reserverer mange tjenesteytere seg mot å åpne seg og skape innovasjoner sammen med andre. Her kan samfunns- og atferdsfag skape metode-, organiserings- og samspillsinnovasjoner. Tenk f. eks. helsetrygghetstjenester i et samspill mellom forsikrings- og helsesektorene.
3. Forretningsmodellene. Det er tjenester som har vist oss hva nye forretningsmodeller kan være. Eksempler hentes fra Internett, flytransport og telekom, men eksemplene er ofte enkeltstående og som tjenester generelt, vanskelig å generalisere. Her kan samfunns- og økonomifag systematisere og skape generaliserbare forretningsmodellinnovasjoner. Tenk f. eks. Internettbaserte inntektsmodeller i fysisk varehandel og lokaltransport.
4. Reguleringsbetingelsene. Tjenesteyting er ofte stengt regulert, men lover, regler og retningslinjer er sjeldent utformet med innovasjon for øye. I mange tilfeller er de utformet som et hinder for tjenesteinnovasjon. Her kan samfunns- økonomiske og juridiske fag skape struktur- og reguleringsinnovasjoner. Tenk f. eks. finanssektoren hvis man på forhånd tar hensyn til innovasjon i reguleringen, i stedet for å måtte drive krisehandtering i ettertid.

Ser man på listen over innovasjoner nevnt over er ingen av disse teknologiske, og de skapes ikke gjennom teknologisk forskning. De skapes gjennom samfunns- atferds- og økonomifaglig forskning. At disse fagene har en viktig innovasjonsskapende rolle bryter imidlertid med lange tradisjoner i fagene og med dypt innarbeidet tradisjon for hva slags forskning som er innovasjonsskapende. Etter at nobelprisvinner i økonomi Herbert Simon for 40 år siden(*) uttrykte sin bekymring for at denne rollen ikke ble tatt tilstrekkelig på alvor er tiden overmoden for å gjøre noe med det.

(*) Herbert Simon (1969). The Sciences of the Artificial. MIT Press, Cambridge, MA.

Service-dominant logic og innovasjon

2010-01-13T05:09:00.000-08:00

I stedet for å ta utgangspunkt i at verdi ligger i et produkt (Goods-dominant logic - GDL) så snakker man i service-dominant logic (SDL) om ”value in use” – altså at verdien først realiseres når kunden benytter seg av produktet for å tilfredsstille et behov. Produktet har i SDL ingen verdi i seg selv men er en plattform for å realisere verdi hos kundene (en bil har ikke verdi – det er transporttjenesten den støtter som har verdi). Bedrifter skaper altså ikke verdi for kundene i SDL men med kundene – siden kundens anvendelse er det sentrale for den opplevde verdien. Kunden er alltid en samskaper i SDL, og egenskaper ved kunden og kundens samskaping er derfor også avgjørende for verdien som skapes. Vi kan si at bedriften ikke leverer verdi til kunden – bare en verdiproposisjon. Verdien skapes først gjennom kundens anvendelse. Et viktig spørsmål er hvilke implikasjoner en slik perspektivendring fra GDL til SDL har for bedrifters innovasjonsarbeid.

Det tradisjonelle innovasjonsperspektivet fra GDL vektlegger å skape ny verdi i selve produktet. I SDL perspektivet flyttes oppmerksomheten fra produktet til kundene. I stedet for å være opptatt av at innovasjoner skal gjøre produkter raskere og smartere er man i SDL opptatt av at innovasjoner skal gjøre kundene raskere og smartere. En forklaring på manglende suksess for innovasjoner er ofte at de betinger endringer i kundenes atferd, noe som ofte viser seg vanskelig og/eller tidkrevende. I et SDL perspektiv er kundenes behov og atferd utgangspunktet for innovasjoner. Innovasjoner betinger altså ikke endringer i kundenes atferd og behov. Kundenes atferd og behov (og endringer i disse) definerer innovasjonene.

Mange vil kanskje hevde at foretak som oftest er opptatt av kundenes behov når de driver med innovasjon – og at SDL i så måte har lite å tilføre. Fokusgrupper benyttes jo ofte i forkant av tradisjonelle innovasjonsprosjekter for å avdekke kundebehov. Deretter er det imidlertid ofte produktet og dets funksjonalitet som får mest oppmerksomhet i innovasjonsarbeidet. I SDL er det hele veien verdien som samskapes med kunden som er utgangspunktet for innovasjonen. Produktet er redusert til en bærer av denne verdien. Konkurransefortrinnet for foretak vil være å forstå kundene atferd, behov og kompetanse slik at man sammen med kundene kan skape ”value in use” for kunden. SDL fremhever derfor også viktigheten av å være kundeorientert og relasjonsorientert slik at de hele tiden kan ha en best mulig forståelse for kunden og dens samskaping i innovasjonsarbeidet.

Om du er interessert i å lese mer om SDL (og innovasjon i et SDL perspektiv) anbefaler vi Vinnova rapport 2009:07 – ”Den tjänstedominanta logiken” av Per Kristensson hos CTF i Karlstad: http://www.vinnova.se/upload/EPiStorePDF/vr-09-07.pdf

Skisse til et Senter for tjenesteinnovasjon

2009-12-15T13:00:00.000-08:00

I høst har vi holdt 45 intervjuer med personer med særlig interesse for eller kunnskap om tjenesteinnovasjon rundt problemstillinger i tjenesteinnovasjon og forventninger til et senter for forskningsdrevet tjenesteinnovasjon. Onsdag 9. desember holdt vi en tilbakemeldingskonferanse i Næringslivets hus med disse personene og andre representanter for tjenesteinnovasjonssystemet. Der presenterte vi en skisse til et Senter for tjenesteinnovasjon. Vi fikk verdifulle reaksjoner på dette og formulerer nå følgende om et slikt senter:
Verdiskapningspotensialet i et bedre innovasjonssamspill mellom tjenestebedrifter, og mellom tjenestebedrifter, kapitalmarked og innovasjonspolitikk for tjenesteytelser er betydelige. Formålet med Senter for tjenesteinnovasjon (STI) er å styrke innovasjonssystemet, med særlig vekt på bedriftsnivået, slik at det i større grad omfatter tjenesteinnovasjon (TI) som kilde til verdiskapning og økonomisk vekst. Det skal skje ved å øke tjenesteinnovasjonsomfanget, -kvaliteten og -stimuleringsevnen hos STI’s brukerpartnere. Senteret skal bli anerkjent nasjonalt for sine brobyggende innovasjonsprosjekter og internasjonalt for akademisk nytenkning. STI blir dermed et verdensledende kompetansesenter som i seg selv representerer beste praksis for forskningsstøttet TI.
Videre presentasjon av innholdet i skissen finner du i plansjene til høyre.

Tjenesteinnovasjon: Virkningsfullt også for vareproduserende virksomheter

2009-11-19T23:24:00.000-08:00

Begrepet tjenesteinnovasjon assosieres ofte umiddelbart med innovasjoner i tjenestenæringene. Imidlertid må tjenesteinnovasjon forståes videre. Tjenesteytelser er i dag sentralt også for mange vareproduserende virksomheter. I dag regner mange det for eksempel som en selvfølge at bilprodusenter ikke bare selger biler, men også tilbyr ulike vedlikeholdstjenester og ulike garanti- og finansieringsordninger. Innovasjoner i slike tjenesteytelser i vareproduserende virksomheter er per definisjon tjenesteinnovasjoner på lik linje med innovasjoner i tjenestenæringene.

Et sentralt spørsmål blir da hvilken effekt det har for vareproduserende virksomheter å fokusere på tjenesteinnovasjon. Er det slik at de vareproduserende virksomhetene som gjennomfører tjenesteinnovasjoner kan vise til bedre økonomiske resultater enn de virksomhetene som ikke fokuserer på tjenesteinnovasjon? Drevet av dette spørsmålet, koblet vi data fra SSBs innovasjonsundersøkelse for perioden 2004 til 2006 (CIS2006) sammen med regnskapsdata for 2006 og 2007. Deretter sammenliknet vi regnskapstallene for de 486 vareproduserende virksomhetene som hadde gjennomført tjenesteinnovasjoner med regnskapstallene for de 3207 vareproduserende virksomhetene som ikke hadde gjennomført slike innovasjoner.

Dette gav noen meget interessante funn[1]. For eksempel fant vi at den gjennomsnittlige driftsresultatveksten pr ansatt var høyere[2] for de vareproduserende virksomhetene som fokuserte på tjenesteinnovasjon, enn for de vareproduserende virksomhetene som ikke fokuserte på tjenesteinnovasjon. Vi fant også at de vareproduserende virksomhetene som fokuserte på tjenesteinnovasjon hadde høyere[2] produktivitet og produktivitetsvekst enn andre vareproduserende virksomheter.

Disse resultatene sannsynliggjør at det lønner seg å investere i tjenesteinnovasjonsaktiviteter også for vareproduserende virksomheter. Videre forskning er imidlertid nødvendig for å få mer kunnskap om hvordan tjenesteinnovasjoner i vareproduserende virksomheter skiller seg fra tjenesteinnovasjoner i tjenestenæringene, og hvilke metodikker som egner seg for å lede tjenesteinnovasjonsaktiviteter i slike næringer.

[1] For mer informasjon se Aas, T.H. og Pedersen, P.E. (2009), "The Impact of Service Innovation on Firm Level Financial Performance", to appear in Service Industries Journal.
[2] Forskjellene var statistisk signifikante på 5% nivået

Innovasjonseffekter av variasjon i tjenesteegenskaper

2009-10-13T07:19:00.000-07:00

I diskusjonen om tjenesteinnovasjon og produktinnovasjon er det typisk en leir som mener at vår kunnskap om produktinnovasjon kan overføres til tjenesteinnovasjon mens en annen leir argumenterer for at det er unike elementer ved tjenesteinnovasjon som gjør at en slik overføring ikke alltid er egnet. Et utgangspunkt for vår forskning på tjenesteinnovasjon er at det eksisterer forskjeller mellom tjenester og produkter, og at disse forskjellene bidrar til at vår kunnskap om produktinnovasjon ikke alltid er direkte overførbar på tjenesteinnovasjon.

Basert på data fra den norske delen av European Community Innovation Survey, CIS-3, kan dette belyses. Datamaterialet er innhentet av Statistisk sentralbyrå og består av respons fra 1457 tjenesteforetak og 2442 produktforetak (skillet er basert på NACE kodene)*. Resultater fra denne undersøkelsen indikerer at det er forskjeller mellom tjenesteforetak og produktforetak når det gjelder deres vurdering av hvor viktige ulike informasjonskilder er i deres innovasjonsarbeid. Det er typisk slik at tjenesteforetak ser på interne informasjonskilder som mer viktig enn produktforetak mens produktforetak vurderer ulike eksterne informasjonskilder som mer viktig enn tjenesteforetak. Resultatene indikerer også at produktforetak generelt ser på samarbeid med eksterne aktører som mer viktig i innovasjonsarbeid enn hva som er tilfellet for tjenesteforetak. Resultatene viser videre flere forskjeller i innovasjonsaktiviteter, hva som oppleves som innovasjonshindre, og ikke minst i effekter av innovasjonsarbeidet mellom produktforetak og tjenesteforetak. Tilsvarende interessant er det å merke seg at undersøkelsen viser forskjeller i de samme innovasjonsindikatorene også på tvers av tjenesteforetak (kategorisert som detaljhandel, transport, telekom, finansiell tjenesteyting, IT og forretningsmessig tjenesteyting).

Selv om vi er av den oppfatning at det er en overføringsverdi fra det vi kan om produktinnovasjon til tjenesteinnovasjon, så er det viktig å understreke at det også er unike forhold ved tjenesteinnovasjon sammenlignet med produktinnovasjon. Resultatene ovenfor illustrerer dette. Resultatene indikerer sogar at det er unike forhold ved ulike kategorier tjenesteforetak. Dette understreker viktigheten av å ha en nyansert tilnærming til innovasjon i ulike foretak og være bevisst på unike forhold ved ulike bransjer og foretak i deres innovasjonsarbeid. Vi har tro på at det er et viktig kriterium for suksessfullt innovasjonsarbeid i de enkelte foretak.

*For utfyllende informasjon; se Pedersen, P. E. (2005): Tjenesteinnovasjon og tjenestekategorisering. Variasjon i tjenesteegenskaper og betydning for innovasjonsprosesser og innovasjonstyper, Rapport 24/05, Samfunns- og Næringslivsforskning, Bergen, Norge.

Å måle effektene av tjenesteinnovasjon: Et problem?

2009-10-01T05:48:00.000-07:00

For over 15 år siden lanserte to amerikanske akademikere, Robert S. Kaplan og David P. Norton, måleverktøyet ”balanced scorecard”. De hevdet at finansielle regnskapstall ikke gir et fullstendig bilde av en bedrifts ytelse, og argumenterte for at bruk av finansielle mål alene begrenser bedrifters muligheter til fremtidig verdiskapning. Med bakgrunn i dette foreslo de et måleverktøy der finansielle mål suppleres med mål i en kundedimensjon, en prosessdimensjon og en læringsdimensjon. Selv om det har vært, og fortsatt er, mye diskusjon knyttet til om disse perspektivene er de mest hensiktsmessige, har ideen om at ytelse bør måles i flere dimensjoner enn den finansielle, fått en stor utbredelse, og i dag er de fleste enige om at bedrifters ytelse ikke kan måles ved hjelp av finansielle mål alene.

Sett i lys av dette er det veldig overraskende at ulike studier av hvordan bedrifter i praksis måler ytelsen av deres tjenesteinnovasjonsaktiviteter finner at det er bruk av finansielle mål som er dominerende. Vi vet at effektene av tjenesteinnovasjonsaktiviteter typisk er mer kvalitative enn effektene av andre aktiviteter, og selv om kvalitative effekter på lang sikt også påvirker finansiell ytelse, er det svært lite sannsynlig at det er mulig å fange opp den totale verdien av tjenesteinnovasjonsaktivitetene ved kun å benytte finansielle mål.

Så hvorfor implementerer ikke bedrifter i praksis ytelsesmål i flere dimensjoner for tjenesteinnovasjonsområdet? Antakelig er en grunn at avstanden fra de overordna ytelsesdimensjonene som for eksempel foreslås i ”balanced scorecard”, til konkrete ikke-finansielle mål som er relevante for å måle ytelsen av tjenesteinnovasjonsaktiviteter, så stor at det oppleves problematisk å finne frem til gode praktiske mål. Det er derfor behov for mer forskning for å fremskaffe kunnskap om hvilke konkrete ikke-finansielle mål som er mest relevante for tjenesteinnovasjonsområdet, og hvordan slike mål kan implementeres i praksis. Slik kunnskap vil kunne være til stor hjelp for bedriftsledere som i dag strever med å måle ytelsen av de tjenesteinnovasjonsaktivitetene de har initiert.

Elitistisk og pluralistisk tjenesteinnovasjon

2009-09-27T02:15:00.000-07:00

Under intervjuer med ressurspersoner har vi støtt på store kontraster mellom elitistiske og pluralistiske syn på tjenesteinnovasjon.

Det elitistiske syn går ut på at vi skal identifisere noen utvalgte tjenesteområder, ofte der vi allerede i dag har ressursmessige fortrinn. De aktuelle tjenesteområdene skal utpekes, selv om det er noe uklart hvordan. På disse områdene skal vi etablere utdannings- og forskningsprogrammer som gjør oss verdensledende, primært ut fra antakelsen om at kunnskap på disse områdene er vanskelig kopierbar og representerer varige konkurransefortrinn. At vi er verdensledende internasjonalt på disse tjenestene forsvarer et høyt lønns- og prisnivå, både på disse tjenestene og på øvrig vare og tjenesteproduksjon innenlands. Veksten i innenlandsk vare- og tjenesteproduksjon forsvares primært gjennom stort og voksende konkurransefortrinn på de utvalgte tjenesteområdene.

Det pluralistiske synet går ut på at tjenesteinnovasjon skal skje i alle tjenestenæringer og i tjenesteytelser i vareproduserende virksomheter. Tjenesteinnovasjoner skal konkurrere om virkemiddelapparatets og kapitalmarkedenes gunst og et mangfold av tjenesteinnovasjoner vil dermed finne støtte og finansiering. Siden disse tjenesteinnovasjonene vil kreve ulik kunnskap og ofte kombinasjoner av ulik kunnskap er kunnskapsmangfold også viktig. Mange av tjenesteinnovasjonene er ikke internasjonalt ledende men bidrar til at produktiviteten i tjenesteytelsene nasjonalt er på internasjonalt nivå. Høy generell produktivitet i store deler av tjenesteproduksjonen forsvarer også et relativt høyt lønns- og prisnivå. Vekst i innenlands vare- og tjenesteproduksjon forsvares primært gjennom produktivitetsvekst på nesten alle tjenesteområder.

Det som slår oss er at vi ikke har truffet noen som tenker at de to synene kan kombineres. Vi mener at et senter for forskningsdrevet innovasjon må kombinere disse to perspektivene. Vi tenker at det til og med kan være et viktig samspill mellom å være verdensledende på bestemte tjenesteområder og ha generelt høy produktivitet på et mangfold av tjenesteområder. Eksempler på det er tjenesteinnovasjonsmetodikk kan overføres fra mellom tjenesteområder eller at innovative forretningsmodeller på et tjenesteområde kan anvendes på andre. Dette er noe av det vi vil utforske videre innenfor rammen av et Senter for forskningsdrevet innovasjon.

Samskaping i tjenesteinnovasjon

2009-09-18T00:18:00.000-07:00

Et begrep vi stadig hører mer om i innovasjonsdiskusjoner er co-creation – eller samskaping. Samskaping innebærer å ha et åpent perspektiv på innovasjon og å være villig til å trekke in ressurser utenfor egen organisasjon i organisasjonens innovasjonsarbeid. Litteratur som beskriver samskaping har så langt i hovedsak sett på dette som løsningen for all innovasjonsvirskomhet. Typisk beskriver man de muligheter og det potensialet som samskaping innebærer. Det er åpenbart at mulighetsområdet for samskaping er stort og at mulighetsfokuset i eksisterende litteratur er viktig. Likevel synes det å være et behov for å nyansere vår forståelse om samskaping i innovasjon. Er det for eksempel slik at kunder er bedre samskapere i noen innovasjonsprosjekter mens konkurrenter er bedre samskapere i andre prosjekter? Er betingelsene for vellykket samskaping forskjellig ved samskaping med kunder enn ved samskaping med konkurrenter? Samskaping innebærer også et dilemma når verdien av innovasjonen skal fordeles. Det kan godt tenkes at kunder som er med på samskapingsprosjekter vil kreve mer av den verdien de er med å skape enn bare innovasjonen i seg selv.

Et annet dilemma er spørsmålet om samskaping i innovasjon av produkter versus tjenester. Sammenlignet med produkter karakteriseres tjenester ved at en relativt større andel av tjenesten produseres i interaksjon mellom leverandør og kunde. Potensialet for samskaping av tjenester sammen med kunder virker derfor i utgangspunktet stort. Imidlertid vet vi at kommunikasjon og dialog om immaterielle egenskaper, en typisk egenskap for tjenester, kan skape misforståelser og dermed komplisere samskaping. Mange tjenester er dessuten veldig heterogene, noe som gjør at samskapingen kan gi tjenester som for ensidig er tilpasset de som er aktive i samskapingen. Det er derfor viktig å være klar over at slike dilemmaer eksisterer og vi må finne ut hva som gir de beste situasjonsmessige betingelsene for vellykket tjenestesamskaping. En vei å gå her er å klargjøre hvordan betingelsene for vellykket samskaping er forskjellige for produkter og tjenester.

Tverrfaglig tilnærming til tjenesteinnovasjon

2009-09-16T03:51:00.000-07:00

I en mengde rapporter og utredninger er det påpekt hvor stor andel av sysselsettingen tjenestenæringene står for. I tillegg kommer tjenesteytelser i vareproduserende næringer. Tjenesteinnovasjon omfatter i utgangspunktet innovasjon i både tjenestenæringer og tjenesteytelser i vareproduserende næringer. Et moment har vært at tjenesteinnovasjonsprosjekter ikke får den oppmerksomhet og finansiering de fortjener ut fra størrelsen når man teller med begge formene for tjenesteytelser som er nevnt over. Dette har seget inn i stadig flere miljøer.

Forskningsrådet responderer nå ved å utlyse midler til nye SFI-er, der noen av disse er forbeholdt tjenester. Det gjelder offentlig tjenesteyting/helse, transport og privat tjenesteyting generelt. Dermed gir de oss en utfordring. De sier: "Vi skjønner at kunnskapsgrunnlaget må styrkes, men nå må dere fortelle oss hvordan".

For å svare på utfordringen har vi på Norges handelshøyskole og Samfunns- og næringslivsforskning sagt at vi må starte bredt siden begrepet er bredt. Vi må heller ikke jobbe for å monopolisere begrepet men sikre oss at det vi gjør er relevant for mange og at de mange som er relevant for oss blir inkludert.

En av de tingene vi derfor gjør om dagen er å holde intervjuer/samtaler med sentrale miljøer om hva de forventer at et Senter for forskningsdrevet tjenesteinnovasjon skal levere. Utrolig mye spennede kommer ut av disse intervjuene og endel av det vil vi skrive om her. Noe av det første v har fanget opp er betydningen av tverrfaglighet i tilnærmingen.

La meg ta et par eksempler. Det er rimelig godt dokumentert at effektene av tjenesteinnovasjon ofte er mer kvalitative, slik som økt merkeverdi, lojalitet eller prosesskvalitet, noe som først på sikt kan måles og reflekteres i finansielle resultater. Nå viser det seg at det ikke bare er tradisjonelle atferdsvitere som er opptatt av slike effekter. Regnskapsfolk og finansforskere er også svært interessert i hvordan immaterielle effekter av innovasjon skal kunne fanges opp og måles, både før man bestemmer seg for å starte en tjenesteinnovasjonsprosess, og når man skal evaluere resultater i ettertid.

Et annet eksempel at tjenesteinnovasjonen i seg selv ofte er immateriell. Det kan føre til at innovasjonen er vanskeligere å beskrive og dermed vanskeligere å vurdere for virkemiddelapparatet. I neste omgang gjelder det også for kapitalmarkedet som skal finansiere innovasjonen videre, og dermed er vi over på hvordan kapitalmarkedsteori fungerer for immaterielle innovasjoner. Dette er noe både samfunnsøkonomer, finansforskere og atferdsvitere ellers er interessert i, men med ulike perspektiver.

Det er en utfordring å samordne den kunnskapen som kommer frem ved å tilnærme seg de unike egenskapene ved tjenesteinnovasjoner fra ulike faglige perspektiver, men vi er ikke i tvil om at alle fagfeltene har utrolig mye å lære av hverandre fra å ta et slikt perspektiv. Mer om hvordan vi tenker oss dette gjort i praksis kommer herfra fremover.

Per Egil Pedersen